本刊记者 杨 超

　　与王峻涛不同的是，万佳“缔造者”徐刚称自己做老板的愿望不是很强烈；虽然兴万家的注册资本占去了70%，徐刚依然称自己只是“经理人”。

 
　　“我作为一个职业经理人，过去是，现在是，将来还是。”2003年1月，离开华润万佳之后的徐刚曾这样对外界声明。

　　“我依然是个职业经理人，过去是，现在还算是。”时隔一年之后，面对记者，这一次徐刚没有说“将来还是”。

　　这是否意味着徐刚“职业经理人”情结即将终结？

　　其实，徐刚重出江湖所做的路径选择已经给出了答案。他离开华润万佳以后，邀请他出山的人可以说是“络绎不绝”。这是一个行业领军人物的天然号召力。徐刚自己开玩笑说：当时把自己的路子限制得很窄，第一不想到国营企业里面去，第二不想到外资企业去，第三不想到私营企业里面去。记者也笑了：然后只有自己创业一条路了。

　　意外踏上创业路

　　徐刚的很多东西都是零售业给他的，比如声名；徐刚也给了中国零售业很多，比如在中国最早和跨国零售巨头沃尔玛贴身而战，“并赢得沃尔玛的尊敬”。在中国零售业面临全面开放的大背景下，这些经验显得弥足珍贵。

　　但做零售并不是他的初衷。

　　1994年春天，王石盛情邀请他去管理成立于1991年2月的万佳百货时，他有着诸多的不情愿。“一是由于当时对这个行业根本不了解，二是做外贸做了这么多年，轻车熟路，还是希望将来在外贸上能有进一步的发展。”在万科负责整个外贸工作的徐刚显然不乐意去接手一个濒临倒闭的烂摊子。

　　“盛情难却。”受命于危难之中的徐刚出任万佳百货董事长，就这样“一个不留神”开始了人生的第一次创业，从此也将自己的命运和零售扭结在一起。

　　徐刚给万佳带来了什么？除了那个现在仍在很多城市里被克隆着的“超市中有百货，百货中有超市”的“万佳模式”，还有惊人的业绩。最能说明问题的是两个数据的对比：徐刚接手时的万佳亏损3000万，而2001年华润收购万佳时，万佳作价6.3亿，万科出让万佳72%权益获得资金4.57亿。六年时间，徐刚就让一个“我不认识你、你不属于我”的亏损企业脱胎换骨，在沃尔玛、家乐福等跨国巨头的“围剿”之下，做到了销售额广东省零售业的首位。无怪乎有人称之为“中国零售业的奇迹”。

　　“一晃十年了”，坐在新的企业兴万家的董事长办公室的徐刚，说起原来凝聚了他的梦想、激情和艰苦奋斗的万佳，多了一份理性，少了去年离去时的那份沉重。

　　“万佳十年，从一个门外汉，到比较了解这个行业，再到在中国连锁业界小有名气”，徐刚觉得这么多年是资本给了他这个机会。

　　“最后的离开我没有过于伤心”，这不是个人意志所能决定的。两家企业在战略、文化上的确存在着比较大的差异，在并购中产生了剧烈的碰撞。徐刚说自己个人很多的想法、抱负难以施展，平时大量的时间和精力用于会议学习，处理复杂的人际关系，在这种情况下，觉得还是离开的好。而这也是资本和经理人碰撞的一种必然结局。

　　“我一直认为做得好是应该的，企业不是你的。”徐刚对自己一直都有着十分清晰的定位：职业经理人。

　　另起炉灶

　　如果说十年前的第一次创业对于徐刚来说是一次偶然，但离开华润万佳以后，创办“兴万家”，则要“主动得多。”

　　“对我们这样原来靠拿工资生存的职业经理人来讲，要创业最缺的是资金。尤其对零售这个资金投入比较大的行业来说。”徐刚并不忌讳资本。他说，创业的初始应该想着怎样去寻求更多资金的支持，而不是想着怎么去做企业的股东。

　　领教了资本“坏脾气”的徐刚，这一次是“主动”地去寻找和选择一些与自己志同道合的股东。“道不同不相为谋。”在徐刚看来，股东一定要对这个行业有很深的了解，而且这种了解是建立在一致的理解之上的，双方不能存在太大的方向性差异；其次是在文化价值观上没有根本的冲突，企业文化必须是一种绩效文化。符合了这两个条件，才能够坐到一起协商下一步合作的可能。

　　无疑，正是和华润在零售业发展道路上认识的不一致以及并购后的文化整合之痛两方面的原因，让徐刚最终选择了从华润万佳的悲情而去。他把这两条作为最基本的前提足见心伤之深。

　　对于一个“振臂一呼应者云集”的风云人物而言，组建一支有战斗力的团队似乎应该是水到渠成的事情。记者发现，兴万家高层基本上都来自原万佳的原班人马。包括原华润万佳采购部经理何建元、人力资源部经理李卫东、财务部总经理罗琼等。事实上，兴万家总共70人左右的创业团队里，90%都是原来的万